だが、その日本でも企業はバブル経済に踊り、90年代以降の長期不況では「サラリーマン社長」の決断力の弱さや、専門分野の「プロ」と言える人材の不足が問題視されてきた。報酬を抑えさえすれば経営がうまういくともいえないようだ。
３、新しい経営者像、模索の動き
危機を受けて、報酬のあり方の再検討も始まっている。
投資銀行より商業銀行に近くなった名門モルガン・スターンレーは昨年12月中旬、中堅クラス以上の社員の雇用契約に新しい項目を付け加えた。
「クローバック(回収）」上項。会社が社員のボーナスの一部を3年間預り、その間に社員が手がけた取引で巨額な損失が発生したら、そのまま回収する仕組みだ。目先の利益拡大を追う経営を変えようという狙いだ。
経営悪化で60億スイスフラン（約5千億円）の公的支援を受けたスイスのUBSも、08年10月末にボーナスの大半を翌年以降に繰り延べる制度の導入を決めた。経営幹部が対象で、業績がいい年でも支払われるのはボーナスの３分の１まで。残りは将来業績が落ちた時のために蓄えられる。欧州では政府レベルでの報酬見直しの動きが目立つ。
かっては米国流の競争一辺倒と一線を画してきた欧州では、グローバル化とともに米国型賃金が導入され、経営者の報酬は高等した。
典型例は、98年に米クライスラーと合併したドイツ自動車大手のダイムラー。フンボルト大学のシュバルバッハ教授によれば、97年の経営幹部の平均報酬は従業員の21倍だった。それが98年には42倍、07年には52倍になった。
'09.1.9.朝日新聞
